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战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题

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wchan0283 发表于 2010-3-30 11:43:06 | 显示全部楼层 |阅读模式
战略问题是现代企业管理者必需研讨和思考的重要问题。世界新经济浪潮的到来,使现代企业进进了一个战略制胜的年代,实行企业战略管理比任何时候都显得更为主要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情形作出剖析,依据企业的愿景目的,提出企业未来所采用的举动,并付诸和监控实施、评估实施成果的进程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业治理。
    但是,用什么来引领企业战略的制订呢?
    先有战略还是先有文化?
    这个问题就像"先有鸡还是先有蛋"一样庞杂,实践中也给很多企业带来了很多迷惑。比如某农业产业化企业的使命是"奉献自然与健康",而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择;与此例相反,某火电企业战略上参与水电,而企业文化还是支持火电的理念。现实的管理理论和范畴内的专家学者尽量地躲避了这一重大问题。但是,回避不即是不存在,可以含混不即是不需要澄清。
    企业战略和企业文化之间的关系,就似乎是人的行为与观念的关系,人先有了观念,对事物有了或初步或成熟的见解与认识,然后才发生在观念支持下的行动,而行为又影响了人的观念。所以,我们以为:一方面,企业战略是企业文化的重要组成单元,是企业文化的一种反应,有什么样的企业文化,便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景,企业战略反应着企业主旨和核心价值观,有着深入的企业文化烙印。优良的企业文化往往会领导形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与主要支柱。
    另一方面,企业文化应当服务于企业的战略,企业要创立有利于企业战略实现的优良的企业文化。企业文化在指点企业制订战略的同时,又是调动企业全部员工实施战略的保证,是"软"管理的核心。企业要实现战略目标,必需有优良的企业文化来导航和支持,用文化打造企业品牌,用文化建立企业信用,用文化传布企业形象,用文化晋升企业竞争力。
    因此,有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基本。企业文化引领企业战略,企业文化的战略导向就是指企业的一切行为都必须在企业文化的束缚和指点下进行,一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化坚持一致,企业发展战略也不例外。
    如果我们细心研讨一下麦肯锡提出的7S战略模型,不难发明实在就是企业战略、企业文化、组织构造等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型,以企业文化为核心(企业文化的核心是企业的共同价值观),各层面相辅相成,共同为企业的发展保驾护航什么样的企业文化能够引领战略?
    要懂得战略与文化的关系,首先要答复"企业文化是什么?"这个问题。我们以为,企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生涯的一套哲学,答复企业和企业人一切行为"是什么?为什么?怎么做?",这种问题的情势本身就是一种哲学的思考,是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观,这种价值观决议了企业对于各种事物的偏好,这也是为什么企业文化是个性化的基本原因所在。
    并不是所有的企业文化都能够发明财富。有人从战略与文化关联性角度,将企业文化划分为三种不同的形态:一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目的相吻合,企业员工的价值观、行动准则与企业的战略目标相协调,增进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵牾,成为企业战略实行或战略改变的羁绊乃至发展的枷锁。尤其是当企业施行新的战略时,企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲,变更的要害在于能否转变传统的企业文化,塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相干性企业文化。即企业文化对企业战略无显明影响,究其原因:(1)企业尚未形成主导型文化气氛;(2)企业缺少沟通交换平台,进而无法形成一种企业文化的主流力气,在此情形下,企业文化既可能向战略支撑型又可能向战略制约型方向发展。
    可见,在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后,企业文化一方面要丰盛完美以实现对企业战略的"支持性",亦即形成战略支持型企业文化;另一方面企业文化要坚持创新的动力,以适应企业战略的延展与创新。
    如何以企业文化引领企业战略?
    1.构筑共同愿景战略管理胜利的要害在于如何施展组织能量从而取得胜利,这须要从试图说服那些参与职员接纳新的战略开端,也取决于企业成员能否在企业的远景问题上达成一致,最好的方法就是计划共同愿景。
    愿景告知人们"我们(企业)将成为什么",它不同于战略目标——明白告知成员什么时光能达成什么具体目标。一个明晰的愿景,应该是对企业内外的一种雄伟的许诺,使人们可以想见达成愿景后的收益,它应当具备以下特点:能够让人们豪情澎湃,激励成员,调动他们的积极性,让人们感到有点高远但又愿意全力为之斗争。50年代初,当索尼还是一家很小的企业时,它宣称的愿景是"成为最著名的企业,转变日本产品在世界上的劣质形象".一个令人振奋不已的愿景很轻易在股东、员工及其他相干利益者之间进行沟通,达成共识。假如没有计划共同愿景,战略管理很轻易在一大堆项目标凌乱选择中消散,各部分间的变革由于没有人知道变革将会率领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景计划中所提到的,给员工一个足以让他们高兴不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景,让员工和利益相干者供给辅助,甚至于就义短期好处。用愿景激发员工变革的愿望,这是战略管理必不可少的一环,也是现在的热点学科-五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。
    2.塑造核心价值观价值观是领导人的行为的一系列基础准则和信条。他们答复以下问题:"什么事至关重要?""什么事很重要?""我们信仰什么?""我们该怎样行为?"一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学领导下的共同价值观,价值观是我们进行决策、断定政策、策略和方式,以及选择行为方法的指点方针。也就是说价值观制订着游戏规矩。企业核心价值观是企业文化的灵魂(企业价值观有四个层次:核心价值观——长远的、有差别的;目的价值观——要有但目前没有的;根本价值观——最低尺度,公司间无差别;从属价值观——自然形成的),也是与其他企业的实质差别。因此,建设战略支撑型企业文化,要把着力点放在塑造企业核心价值观上,在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。
    战略管理往往会涉及到几个方面的因素,环境评估、引导变动、战略与经营变更的接洽、人力资源管理及变革管理中的和谐,这些无一不是跟企业的价值理念有关,由于战略管理终极会落实到每一个人的举动中。文化本身具备的相对稳固及持久的惯性使得变革充斥阻力,因此,增进企业中的人拥有变更的观念,对既有的价值观进行创新,使之匹配新的战略实行框架,是战略治理能否实施的价值基本。
    塑造核心价值观不可能在短期内奏效,须要一个相对漫长的进程。
    一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念系统的创立和丰盛完美,为企业发展战略的推动供给着生生不息的价值导向、智力支持、精力动力、舆论领导和文化支持,对公司的未来发生深远的影响。
    3、践行企业文化经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成,一种支持发展战略的企业文化就初步树立起来了,而这仅仅是开端,企业成员对于新的价值观只是停留在懂得阶段,让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的成功。有几个要素要关注。
    ①领导团队身材力行价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等治理职能一样清楚可见,也无法在短期内见效,要使组织中的每一个人信任愿景并愿意往实践共同的价值观,领导团队的身材力行最为主要。假如共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等情势上,这样的价值观是不可能被员工所接收的。价值观不应当只是天天不断地说教,而应该每时每刻体现在每个行为上,领导团队的举动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号,但本质是"行动",从基本上说,企业文化要靠天天的决策、做事、待人的方式来形成,而且,企业文化是多数人形成的,不是一个引导者倡导就能形成的。领导者的作用是,有非常灵敏的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境,透过口号和行为领导,形成共鸣,让大家行为一致,形成上风文化,形成强势力气。
    ②让价值观体现在工作绩效上任何精力层面的东西,假如不体现在物资层面上,是不可能让人们折服的。要员工信仰共同价值观,必定就要让他们信任这样的价值观是能够给他们带来绩效的,无论是在薪酬上或者是个人发展空间上,必需有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何辅助他们进步工作绩效,从而使他们对战略的实施发生与价值观的接洽从而愿意往保持这种价值观。
    ③肃清变革途中的障碍无论战略还是文化都需要变革,战略的变革会带来不断定性和风险,尽管战略变革前企业必须做好各种资源的评估,但由于企业文化的存在,不同个体对战略变革的成果接纳性及风险意识不同,对战略变革的态度就自然不同,甚至战略变革会激起对抗,从而导致战略变革的失败。这些压力可能起源于几个方面:股东、引导层、员工、顾客、政府、供给商和银行,这些都可能是企业的既得好处者,他们抵制变革的原因很多,战略变革开端往往让企业成员在观念上无所适从,文化惯性使他们猜忌变革的真实性,既得好处者更加会在非正式场所散布变革的不利因素。如何让变革深刻人心,让创新价值观成为坚定不移的价值取向,是这场变革的症结。标杆效应,是让成员敏捷适应变革的有效方式,让反对和不支持战略变革的人分开团队,嘉奖在战略变革中有示范效应的员工,是使员工明白对与错的捷径。变革是须要付出本钱的,解雇不合适战略变革的成员,本身就是一种价值观取向的标杆,形成主流文化,坚决扫除变革途中的障碍,是向企业成员宣示这场变革的决心的最好道路。
    可以说,企业的变更就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时,及时创立一种支撑战略变革的企业文化,是变革能否终极获胜的基本因素,否则,企业文化便会成为问题之源……
    总之,先有鸡(文化)也好,先有蛋(战略)也好,胜利的要害在于战略与文化形成协力,进而推进企业连续、快速、稳步地发展。
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Kristin 发表于 2016-7-3 11:25:51 | 显示全部楼层
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djun 发表于 2017-2-8 06:26:10 | 显示全部楼层
说的很不错,谢谢。
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ljmabcljm 发表于 2020-7-1 10:28:16 | 显示全部楼层
真好。。。。。。。。。 支持东南西北人
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