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成本管理的新路径

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miss-6 发表于 2007-7-9 12:41:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />----浅谈新形式下建立有效成本管理体系   
          摘自施工企业管理刊物

         一  质量效益为核心,注重现金流向
      强化质量效益,就是要从质量效益的角度来看待投入,在保证工程质量的前提下,使投入与产出相互配比,并使产生在大于投入的前提下实现利润最大化。这种产出不仅仅表现为财务报告中的收益,而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理,才能有效地控制投入风险,保证工程质量,实现真正的质量效益管理。
   为充分体现质量效益观念,应对每个施工项目采用流量与成本结合的管理方法。每个施工项目不但成本独立核算,现金流量也独立计算,项目成本参照施工预算,注重成本结构管理,项目现金流量进行分类管理,从而达到随时能反映出每个项目现金流量情况。使每个月现金流量情况一目了然。流量成本管理法的正确实施,能够及时为企业及下属单位或公司的盲目投入,回避了经营风险。如有些项目进场施工前需要缴纳大量的质量保证金、让利款,有的达到上亿元,如果中途只考虑施工收入,施工成本,忽视保证金,让利款,只有分段考虑各项目实际投入与收入,垫支情况,才能使成本于效益挂钩,才能正确分析资产的质量和资金净流量和资金运用的效率,提高企业通过经营获取现金净流量的能力。否则,如果项目管理人员一味的降本增效,不综合考虑项目其他因素,保证工程质量就无从谈起。

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 楼主| miss-6 发表于 2007-7-9 12:52:55 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />       二  适应项目实际特点,加强成本控制
     施工企业的项目成本基本上属于定额成本,一般采取施工图预算定额管理方法进行控制。从施工企业的成本结构上看,尽管也存在一些超定额成本,但因其在成本中所占份额小,可以不考虑。所以在成本管理上主要是采取工程预算,工程合同,工程产值结合流量进行管理的方法。
     为了充分发展成本管理在施工企业管理中的基础性作用,当务之急是抓好工程成本的核算与管理。过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊,不利于项目成本核算,还会削弱项目的凝聚力,现在将工程预算中的间接费用收入,按照一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用,从而明确了责任,加强了费用的控制。这种划分真实地反映了项目工程的利润,使项目经济责任指标的考核有了科学依据。
    在施工企业的项目成本中,材料费约占工程成本的70%左右。因此,应将控制材料费作为工程成本控制的重点之一。借鉴一些企业的做法,将全公司的材料按不同的金额标准区分为三大类,通常将第一类材料作为重点控制的对象,在保证材料质量的前提下,坚持从“廉”采购,选择合理的运输方式,降低材料费用,分期分批采购,防止超储积压。第二类材料则实行一般控制,在材料采购方式上采用定量或定期两种形式,及时登记材料收入,发出,结存数据,定期检查,发现问题及时解决。第三类材料不是控制的主要对象,只需采取简单的控制方法即可。

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 楼主| miss-6 发表于 2007-7-9 13:20:49 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />
       三  灵活工程布局,向项目现场管理要效益
     众所周知,同一个项目,同一个标价,不同的企业来组织实施,效益不一样,这个好理解,同一个项目,同一个标价,同一个企业不同的项目组人员来实施,效益也不一样。为什么?有人说,实施一个项目和组织一场战争,道理是相通的。战争的排兵布阵的好坏决定战争的胜负;工程布局的合理性决定项目的盈亏。这一点,相信所有项目管理者都深有体会,尤其是大型公路项目,工程布局要求项目管理者认真了解和分析工程特点,在此基础上,从合同角度考虑业主,监理和承包商自身三方在工程质量,进度,成本三方面的不通要求,结合项目自由资源和能利用的社会资源情况来确定工程施工的资源配置和施工组织,也就是搞好工程布局对项目的成败和亏盈起到举足轻重的作用。

      为了进一步说明,笔者在此摘录一工程实例的工程特点和工程布局来说明:非洲某道路项目起点离首都500多公里,合同段内施工图设计总长70.41公里,海拔在1600-1800米之间,气温适宜,但雨季的雨量大(每年的5月-10月)。此合同在2004年8月18日开工,合同工期及预测完工日期为2007年5月。合同段内总共有:齐土挖方280万方,利用土填方45万方,底基层14万方,机轧碎石基层10.4万方,桥梁4座,旧桥修复一座,箱涵2道,管涵58道,结构为:15-22.5厘米的底基层+20厘米的碎石基层+0.25厘米的双表处路面结构,路面宽7米。该工程特点:工程地处偏远,设备物资供应难,招工难,留人难;技术难度小,但工程量大,工期短,有效施工时间短(每年雨季近半年),工程线长,合格料场少。工程布局:合同签订后,项目主要经营管理人员花10天时间对项目沿线地理气候,料场分布、风土人情、物质供应以及主要结构和挖填方分布作了详细调查和研究,并结合项目设备特点和可能发生的工程变更情况及施工能力,考虑前期各项因素的影响,修改了原来的施工组织设计,重新作了工程布局,具体特点如下:主营地位置适中,地型好,减少疾病(非洲摆子)发生,分管地方和满足施工需要;四个轧石场的选择(挪轧石机),量大限度的减少了运距,节省了成本,从头至尾的施工顺序给项目树立了良好的企业形象;先难后易的施工策略为项目赢得了磨合和准备期;先施工大挖方段落,为项目变更索赔和延期索赔埋下了伏笔,提供了依据和提高了谈判力度。

      目前,该项目已完成70%,效益比标后预算要好,一切处于理想可控范围内。并被业主树为样板项目。相反,标价比该项目高,但由于在工程布局时,营地分散,并把有限的设备布置于施工全线,导致项目到处花钱,到处完不了,现场混乱,当地居民怨声载道。至今完成不到40,并已出现大量亏损。

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 楼主| miss-6 发表于 2007-7-9 13:36:09 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />        四  深入挖掘成本管理的潜力

      目前工程款的拖欠已成为施工企业成本核算中最棘手的问题之一,拖欠工程款意味着许多国企耗用了资金得不到及时补偿,一旦遇到业主资金紧缺,施工企业的应收款往往长期不能收回,变为死帐。有些施工企业由于巨额工程款被拖欠,资金无法正常周转,而为了实现持续经营,不得不向银行申请流动资金贷款,从而增加了企业的资金风险。如果长期时间这样恶性循环,不仅严重影响企业的经济效益,还使企业的发展失去应有的后劲。为此,企业应根据市场变化及时合理地调整成本管理方法和成本结构。调整项目成本承包的核算与考核方法。项目成本承包应与风险抵押和激励约束机制挂钩;考核分公司项目承包的经济指标完成情况应以项目亏盈为主。扩大成本核算的范围。当工程项目发生垫支资金时,应负担财务费用开支,计入项目的当期损益。以项目工程最终财务成果考核项目完成经济指标的优劣,使项目成本核算符合国家,集体,个人三者利益,时间价值观念,加速企业的资金周转。要强化索赔意思,从施工一开始,就要认真研究设计文件,图纸,合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,抓住机会,及时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程,提高索赔效果。同时,在施工现场应建立一套完整的成本管理系统,各职能部门可以通过局域网录入,接收各种数据,通过管理系统进行测算,汇编,计算,分析,得出需要的信息,最后根据掌握信息进行现场施工管理。

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 楼主| miss-6 发表于 2007-7-9 13:54:46 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />五  完善奖罚机制,调动参见人员的积极性和能动性

      为实现预期成本控制目标,项目层次应积极推行责任成本管理,按照不同的成本要素,将目标成本进行细分,纵向分解到工区、作业队,工班(班组);横向分解到项目部各分管领导,职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时,按照细化的施工组织设计安排,将目标成本分解落实到每个阶段,每个责任者身上,形成全员,全方位,全过程的项目成本管理格局,真正做到人人责任明确,个个肩上有指标,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现,以责任成本的受控来保证目标成本的实现。为此,应建立工程收入环节的责任成本,严格施工图预算的审核,以此作为工程项目成本计划的依据。建立器材部门物资采购,进场验收入库,领用环节的责任成本。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制。在材料进场验收入库,领用上实行量控,以此作为降低消耗的考核标准,建立劳动力,机械消耗环节的责任成本,严格定额消耗,杜绝浪费。在生产作业层建立相应的责任成本目标,以工程质量,工期为主要目标。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员,应给予重奖或按索赔索赔额的一定比例分成,形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。

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 楼主| miss-6 发表于 2007-7-9 13:57:08 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br /> 文章完毕,今天从街上买了《施工企业管理》这本书,感觉这篇文章不错,就打成word文章上传与大家共分享,全当练习打字 ,希望对从事项目管理的朋友对成本控制有一定的帮助

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civilman 发表于 2007-7-9 16:45:23 | 显示全部楼层
一口气看完了!
版主果然是超级的,能将这么长的文字变成电子文档
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 楼主| miss-6 发表于 2007-7-9 16:47:36 | 显示全部楼层

回复 #7 civilman 的帖子

本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br /> 中午闲来无事,全当练习打字

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ljmtidilgw 发表于 2007-7-10 23:30:21 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />佩服,miss-6最近猛攻成本控制,是不是要给工人和技术人员减工资? 玩笑!
我有一种体会,希望管理者多做思想和团队精神的教育,建立一套奖励或管理制度,真正让工人或技术人员觉得节约材料和燃料等就是我给我自己节约。
我以前和钻探队出差,尽管也是承包,只是部分承包,奖金工资补助类承包,而车辆、油料、维修、保养等费用并不在其中,还是由大单位负责,结果也出现很多浪费的情况、有时是故意浪费。
施工期间的后勤和材料管理也是很重要的。听说一个国家级工程局得到一个国际项目就是因为家属飞来飞去,成本控制不严,好好的一个标,最后赔本了!

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bdks 发表于 2007-7-16 07:22:32 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />企业应创造有利于人才成长的环境,完善奖罚机制,人员的积极性调动起来了,其他的事就好办了。

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civilman 发表于 2007-7-16 07:28:33 | 显示全部楼层
本帖最后由 三T上人 于 2016-7-22 20:29 编辑 <br /><br />绩效考核在施工企业、监理单位怎么实施呢。他们的周期都是那么的长

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zbyxwd 发表于 2007-7-27 18:51:47 | 显示全部楼层
精辟致极!
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 楼主| miss-6 发表于 2007-9-5 22:02:10 | 显示全部楼层
楼上各位帅哥好

最近感觉好多熟悉的朋友都很难碰面,
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lxyong 发表于 2007-11-18 20:36:30 | 显示全部楼层
其实,谁又知道真实的成本到底多少呢
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watch 发表于 2008-6-1 10:54:18 | 显示全部楼层
成本控制,特别是工程中的动态成本控制,是建筑工程中的一个重要课题。
由于历史原因,我们的成本控制概念和方法与国外的差别甚大,
楼主对cost control的研究很有意义!
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xuliangsg 发表于 2009-3-29 11:20:02 | 显示全部楼层
第四点的内容很想我们单位的现状,谢谢楼主的资料!
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bw3333 发表于 2009-4-21 17:11:35 | 显示全部楼层
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cch1125 发表于 2009-5-19 16:20:57 | 显示全部楼层
学习中。。。。
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祥润明 发表于 2009-6-24 08:07:12 | 显示全部楼层

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anjihongliang 发表于 2009-9-23 16:51:06 | 显示全部楼层
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